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Fallo épico: Los costes ocultos de un proyecto

¿Qué son los costes ocultos de un proyecto?

Básicamente son aquellos que no se suelen tener en cuenta en la planificación y, sin embargo, aparecen durante la etapa de seguimiento. Suelen ser derivados de una mala planificación, en donde no se han tenido en cuenta en alguno de los puntos del plan. Un proyecto debe de contemplar todos los costes imputables al proyecto, vengan de donde vengan. Otra cosa es que sea posible asumir el desvío de algunos concretos.

Fallos épicos en la planificación

  • Calcular erróneamente la base de los costes de las personas involucradas en el proyecto. Lo primero es tomar una base de cálculo temporal para el esfuerzo de un rol, como la hora o la jornada. Tras ello, hay que calcular cuál es el coste de ese rol para esa unidad de tiempo. También puede ocurrir que sea un coste fijo para todo el proyecto, como el caso de subcontratar mediante contrato con objetivos a un rol determinado. En todo caso, poner atención en estos cálculos es crucial. Para los roles internos de las empresas, hay que tener en cuenta el coste empresa del rol. No dejar de lado posibles costes de formación que haya que asumir y que sean imputables al proyecto. Los interesados, el propietario y el sponsor también cuentan como roles.
  • Calcular el coste de las herramientas necesarias para llevar a cabo el proyecto. Pueden ser desde costes imputables de licencias de uso de sistemas informáticos hasta infraestructura de sistemas o simples gastos corrientes. Incluso otro tipo de inmovilizado material que sea necesario utilizar durante el proyecto. Cuidado porque dentro del gasto corriente también pueden haber desplazamientos específicos, dietas u otro tipo de costes que hay que tener en cuenta.

Pero, cuidado porque la planificación no es sólo un plan para la solución

  • Errores en los costes asociados al plan de mantenimiento. Cuidado con no tener en cuenta de una forma detallada los costes de mantenimiento que vendrán tras la implantación de la solución. No sólo puede hacerse una estimación errónea en el coste de los roles, sino en el del consumo de la infraestructura necesaria para que la solución siga en marcha. Además, es posible que haya un coste de mantenimiento de aquellos roles del negocio que necesiten o usen la solución. Veo constantemente sistemas implantados como solución que aportan un sobrecoste no estimado con sorpresas en la cuenta de resultados del negocio.
  • Errores en el plan de riesgos. Si se ve claramente que hay riesgos de desvío o que se han asumido premisas en el proyecto a la hora de calcular el coste con un margen de error, avisemos de que es un riesgo de impacto en un sobrecoste. Pongamos ya este riesgo desde el principio con sus acciones de mitigación. No es agradable explicar un desvío de coste al sponsor del proyecto en donde se deje claro que ya sabíamos durante el plan que lo tendríamos o de que había riesgo de tenerlos.

Fallos épicos durante el seguimiento del proyecto

  • No llevar un seguimiento exhaustivo de los costes imputables que se van consumiendo durante el proyecto. Este caso es muy habitual. Un mal plan lleva a un peor seguimiento. Además es típico ocultar este tipo de desvíos de coste o ponerlos como problemas durante el proyecto cuando ya no se puede hacer nada o casi nada.
  • El impacto en el margen del negocio por una entrega tardía no sólo es un sobrecoste. Se tiende a pensar que cuanto más desvío en la entrega de un proyecto, más coste hay, ya que más tiempo hemos tenido a nuestros roles realizando tareas y esfuerzo en el proyecto. Cuidado, porque también puede haber un menor ingreso. Durante la fase de discovery, se han aprobado unos indicadores y unos objetivos que impactaban en la cuenta de resultados de la empresa, ya sea por incremento de ingresos, margen o disminución de coste. Si estos indicadores no llegan a su objetivo cuando se ha aprobado que lleguen, tenemos un desvío en el incremento de ingresos esperado, el margen o seguimos teniendo el mismo coste y no una disminución como se esperaba. Esto hay que reportarlo, ponerlo como riesgo y calcular su impacto.

Conclusiones sobre la gestión de los costes ocultos

Calcula bien todos los costes en la etapa de planificación. No te olvides de añadir aquellos que ya veas, pero no puedas garantizar con seguridad, como riesgo durante la creación del plan. Reporta todos aquellos costes que veas que van apareciendo durante la fase de seguimiento, y mejor si los anticipas como riesgos antes de que se conviertan en un problema. El jefe de proyectos es responsable de comunicar esta información y de controlarla.

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