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7 ejemplos de riesgos que no lo son

 La clave está en saber lo qué es un riesgo y recopilar toda la información asociada a éste. No podemos tener riesgos que no lo son y gestionarlos.

Como he explicado ya en el anterior artículo relativo a los riegos de un proyecto, no podremos llegar nunca a ejecutar un plan bajo el marco previsto, sin identificar y gestionar adecuadamente los riesgos que surgen durante el proyecto. Muchos jefes de proyecto identifican riesgos que no existen o lo hacen de forma incompleta. Esto suele hacer que las consecuencias impacten sobre el plan del proyecto. Vamos a ver algunos de los ejemplos típicos que a alguno le harán recordar viejos tiempos.

1.-Una persona asociada al proyecto se puede poner de baja

Lo pongo en modo sencillo para que se entienda. Si hay riesgo de impacto en el plan debido a un esfuerzo no ejecutado en el momento que se tenía planificado, es que el plan está mal. Y me refiero a cosas como una baja por enfermedad, un fuego que nos deja sin algún recurso durante unos días, etc.

Esto es un error de plan. Y si tenemos que asumir que no podemos estimar duración, coste o calidad teniendo en cuenta un margen de maniobra, entonces tenemos un problema al iniciar el proyecto. Esto debe resolverse cuanto antes mejor.

2.-El proyecto X se ha retrasado y hay riesgo de que me retrase el mío

Esto no es un riesgo, es una dependencia. Las dependencias se suelen gestionar de forma diferente a los riegos. Hablaremos más de su gestión en próximos artículos.

3.-Existe el riesgo de que uno o varios interesados me cambien el alcance

Parece obvio que un cambio de alcance genere impacto (en la mayoría de casos así es), pero no se tiene que gestionar como un riesgo. Se trata de, llegado el momento, gestionar una petición de cambio. También hablaremos de las peticiones de cambio de alcance en próximos artículos.

4.- Según mis cálculos, de seguir el plan incurriré en desvío de costes

Esto es un problema, no un riesgo. Ya es tarde para darle probabilidad, ya que se entiende que sabemos que vamos a incurrir en desvío siguiendo con los parámetros planificados.

5.-Todos mis riesgos son de alta probabilidad y de gran impacto

Esto nadie se lo cree. Lo primero que se mira uno al ver una matriz de riesgos con todo rojo, aparte del enunciado del riesgo, son la acciones de mitigación y su valoración en coste. Suele haber acciones asociadas a la competencia entre proyectos (necesidad de recursos adicionales o más experimentados,…). Suele ser una estrategia para gritar más, y no nos suele dejar en buen puesto.

6.-Tengo riesgos sin acciones de mitigación, con acciones imposibles o extremadamente costosas

Un jefe de proyectos debe ser capaz de aportar soluciones y consensuarlas (o al menos buscarlas junto con los responsables de los riesgos) y proponer varios planes y el impacto de llevarlos a cabo.

7.-Tengo riesgos bien enunciados, controlados y medidos, pero desconozco cuando se convertirá en problema

Si no conocemos los márgenes de maniobra para ejecutar las acciones de mitigación, el plan de eliminación de los riesgos no es real, por lo que tenemos un problema que hay que gestionar inmediatamente.

A modo de conclusión, estos ejemplos estoy convencido ayudarán a entender que no podemos hacer gestión de una lista de «cosas» mal enunciada. También podemos tener una lista con falta de información necesaria, o simplemente gestionar algo sin aportar valor.

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